О чём речь
Сессия «Сила российских управленцев» (ПМЭФ-2025, 19 июня) собрала руководителей Авито, ВЭБ.РФ, Аэрофлота, Газпром-Медиа, АЕОН и Сколково. Модератор — Александр Ким, ректор Московской школы управления «Сколково». Разговор шёл не об абстрактных компетенциях, а о конкретных вызовах, с которыми управленцы сталкиваются прямо сейчас.
Главный диагноз: среда стала принципиально другой. Импортозамещение добавило новые обязанности, сложные цепочки расчётов и разработку продуктов с нуля. Параллельно — цифровизация, ИИ, управление распределёнными командами. Старые управленческие паттерны не работают, а новых кадров не хватает.
Сколково в этом контексте — не просто бизнес-школа, а инструмент формирования управленческой элиты нового поколения. Бакалавриат, запущенный впервые, собрал огромный конкурс: студенты с 85+ баллами ЕГЭ по математике, свободным английским и высокой обучаемостью. Управляющий партнёр ВЭБ.РФ Дарья Онищук, ректор Сколково Александр Ким и Антонина Приезжева из Газпром-Медиа — все выпускники школы, и это делало дискуссию живой: не теория, а опыт.
Почему это важно для бизнеса
- Дефицит талантов — это вечная проблема, ставшая острой. Сергей Пивень (Авито): «Если через 300 лет найдут запись этой беседы, скажут — у них были те же проблемы». Но сейчас он усугублён: новые роли появляются быстрее, чем готовятся люди под них.
- ИИ меняет требования к командам прямо сейчас. LLM и генеративный ИИ уже влияют на то, как управленцы делегируют задачи, проверяют результаты и обучают сотрудников.
- Управление распределёнными командами — новая обязательная компетенция. Гибридный и удалённый формат стал нормой, и руководители, не умеющие в этом работать, теряют людей.
- Обучение работает как инструмент удержания. Инвестиция в образование сотрудника — это сигнал доверия, который снижает отток, особенно для творческих и высококвалифицированных кадров.
- «Насмотренность» и путешествия по России — недооценённый ресурс. Министр Чекунков: управленцы, которые путешествуют по регионам, возвращаются заряженными новыми идеями. Красноярск — столица высокой кухни России. Высокая якутская кухня — ресторан, в который не попасть. Это примеры того, что появляется, когда человек выезжает за пределы привычного контекста.
- Нетворк — конкретный актив бизнес-образования. Завести друга во взрослом возрасте сложно. Сколково это делает системно: программы, поездки на Камчатку, восхождения. В итоге — новые деловые связи, которые монетизируются годами.
Сигналы для стратегии
| Сигнал | Что это означает |
|---|---|
| Конкурс в бакалавриат Сколково — студенты с 85+ ЕГЭ по математике | Лучшая молодёжь идёт в управление, а не только в IT — значит, конкуренция за таланты на входе ужесточается. |
| ИИ — обязательная управленческая компетенция, а не опция | Руководители, не умеющие работать с LLM, через 2–3 года будут проигрывать тем, кто умеет. |
| Управление творческими и распределёнными командами — отдельный навык | HR-рынок начнёт оценивать этот навык отдельно при найме руководителей. |
| Корпоративное обучение как инструмент удержания | Компании, не инвестирующие в обучение, теряют людей в пользу тех, кто инвестирует. |
| Регионы России — источник управленческих инсайтов | Практики из регионов (агро, туризм, производство) дают нестандартные решения для крупного бизнеса. |
| Бизнес-образование = нетворк + компетенции | ROI от обучения считается не только через навыки, но и через деловые связи. |
Ключевые тезисы участников
| Спикер / Представитель | Основные тезисы |
|---|---|
| Александр Ким (Сколково) | Бизнес-школа в новых реалиях — это не только знания, но и среда для нетворка и энергии. Бакалавриат показал: молодёжь готова к серьёзным программам. |
| Анна Василенко (EM Russia / ИНАРКТИКА) | Главный вызов — дефицит талантов. Появились новые обязанности (импортозамещение, новые цепочки), а людей под них нет. |
| Сергей Пивень (Авито) | Дефицит талантов — вечная проблема. Новое: ИИ и управление гибридными командами стали обязательными компетенциями уже сейчас. |
| Антонина Приезжева (Газпром-Медиа) | Управление творческими командами — особый навык. Люди с уникальными способностями требуют особого подхода к мотивации и развитию. |
| Дарья Онищук (ВЭБ.РФ) | Образование даёт не только знания, но и нетворк, который работает годами. Во взрослом возрасте это редкость. |
| Роман Троценко (АЕОН) | Управленческое образование должно давать реальные инструменты для работы в условиях неопределённости, а не абстрактные модели. |
| Алексей Чекунков (Минвостокразвития) | Путешествия по России заряжают управленцев. Примеры из регионов — высокая якутская кухня, Красноярск как столица гурме — показывают потенциал, который не виден из Москвы. |
| Денис Краев (СГМК) | Корпоративное образование должно быть встроено в систему роста: люди должны видеть связь между обучением и карьерой. |
| Илья Перфильев (Аэрофлот) | В авиации управление людьми в условиях высокого давления — отдельная специализация. Бизнес-образование помогает структурировать этот опыт. |
Суть одним фрагментом
«Дефицит талантов — не новая проблема. Новая проблема — скорость, с которой появляются новые роли. Мы не успеваем готовить людей под задачи, которые ещё год назад не существовали. Образование должно стать непрерывным — не раз в 5 лет, а постоянно.»
Что это означает для вашей стратегии
-
Пересмотрите подход к обучению — от разовых программ к системе
▸ Корпоративное образование раз в несколько лет устарело. Нужна система микро-обучения, встроенная в рабочий процесс, с акцентом на ИИ и управление командами. -
Включите ИИ-компетенции в профиль руководителя
▸ Оцените, умеют ли ваши руководители работать с LLM. Те, кто не умеет, через 2–3 года будут значительно менее эффективны. -
Инвестируйте в нетворк как в актив
▸ Корпоративные программы обучения, где сотрудники из разных компаний и функций встречаются, дают долгосрочный ROI через деловые связи. -
Смотрите за пределами привычного контекста
▸ Организуйте поездки команды в регионы, на производство, к клиентам. Управленцы, видящие больше, генерируют лучшие решения. -
Создайте систему удержания через развитие
▸ Видимая инвестиция в развитие конкретного человека снижает его вероятность ухода. Это работает лучше, чем повышение зарплаты в условиях нехватки кадров.
Для обсуждения на стратегической сессии
- Какие управленческие компетенции стали критичными за последние 2 года — и есть ли они у наших руководителей?
- Как мы сейчас оцениваем ИИ-компетентность при найме и оценке руководителей?
- Какой процент бюджета на обучение идёт на топ-менеджмент и средний менеджмент? Насколько это оправдано?
- Есть ли у нас система выявления и удержания ключевых талантов, или мы действуем реактивно?
- Как мы управляем распределёнными командами — есть ли стандарт или каждый руководитель делает по-своему?
- Какой нетворк нужен нашим руководителям для достижения стратегических целей — и есть ли у нас план его формирования?